【原】今回、仕事力を生み出すために職場の在り方をどう変えていくか、そのために人事はどのようにコミットしていくべきか、というところが大きなテーマですが、現実には人事と現場との間に相当の距離感がある。新しい取り組みに対する現場からの警戒感も強いと思うのですが、その壁をどうやって越えていくべきか。人事の立場におられる籔内さんのお考えはいかがでしょうか。

【籔内】当社の場合、私自身はそんなにネガティブにとらえられている印象はないと思います。
ただ、お話のあったような「壁」を越える奇手は、あまりないのではないでしょうか。結局、人事が現場を支援することに対してどこまで本気で考えているか、ということをいろんな場を通じて伝えることが大切だと思います。とはいえ、一人の力は知れているので、経営トップをはじめ周りの人たちをいかに巻き込むかということも重要です。それと当社の場合は、人事部門だけではなく、各部門の成長支援担当者みんなと一緒にやっていこう、というスタンスで進めているところもキーになっていると思います。

【守島】アサヒビールさんのやり方というのは、私に言わせれば、新しい施策を現場に押し付けるということは皆無ではないでしょうが、結構少ないのではないかと思います。例えば、ブラザー・シスター制度やキャリアアドバイザーの仕組みなどは、本来現場の上長さんがやるべきことの負荷を、人事のサポートで作った制度で軽減してあげる、ということなのだと思うのです。
唯一、現場が不満に感じるかもしれないのは、評価面談の育成手帳ですね。これを苦しみから喜びに変わるまで続けるとおっしゃっていましたけれど、続けさせていくという部分での人事のコミットが大切なんだと思います。つまり、制度ができたから、使ってください、というだけでは現場のリーダーは使えませんから、やっぱりそこは、単にポンと渡すのではなく、使い方を人事が考えて、そこに現場を乗せていく働き掛けがうまいのだと思うのです。

【籔内】評価・育成手帳に関して言えば、「結局あなたが楽になるのですよ」という話をすると、結構みんなころっと変わるんですね。具体的に書いて話す、というコミュニケーションだけで、部下のモチベーションが変わる、という事実がうちの会社の中にもあるので、それを知ると、「それならお安い御用だね」という形で変わるきっかけになっています。

【原】先ほどの守島さんのお話にありました「ピープル・マネジメント」、また高間さんのご発表でも「一人ひとりをきちんと見ていく必要がある」というご指摘がありました。そうした上司と部下のコミュニケーションに関して、これから人事が果たすべき役割・取り組みについて、高間さんからコメントをいただけますでしょうか。

【高間】私は、組織の文化や人材像、社員の行動様式というものに責任を負っているのが人事部だと思っています。こうした組織文化とか、人材像とか、行動様式というのは、私は「物語」に埋め込まれているな、と思うわけです。それは、いま組織の中に、管理職や部下たちの中にどういう「物語」があるのかということです。籔内さんのお話を聞きますと、アサヒビールさんでは、現場に人事が出向いて「話を聞かせてよ」とか、社長が全部の研修に出て話をするとか、物語を語る・語らせる機会を非常に多く用意されていると感じました。理屈から攻めるのではなく、物語を共有するようにしていると思うわけです。
最近の企業の例では、自社の理念や人材像や社員の想いといった物語＝ストーリーをDVDや冊子の形でストックにしてしまう。それにも意義はあるのですが、物語はストックにするとパワーがなくなってしまう。直接語り継がれることで、そのパワーが維持されていくのだと思います。そういった意味で、人事評価の面談も、成果を判定するばかりではなく、上司と部下がお互いが物語を語り合う機会として活用してほしい。研修も、知識を埋め込んでいくことにとどまらず、参加者がお互いに物語を語り合う機会にもできると思います。現にそうした取り組みをされているアサヒビールさんの例は素晴らしいなと思いました。

守島基博氏（一橋大学大学院教授）

【原】社員の目から見た人事というのは、いわば「制度屋」のように映ることが少なくないと思います。そこで改めて、社員の成長に寄与するという役割を明確にして、そのために人事は現場へのサポートをはじめこうアクションしていくのだ、ということをいろんな形でアピールしていく必要があるのではないかと思うのです。守島さん、いかがでしょうか。

【守島】ちょっと言い方に語弊があるかもしれませんが、私は人事というのは、最後は「制度屋」だと思うのです。人事のプロフェッショナリズムというのは、さまざまな制度を作り込んで、運用していくところにある。ただ、その制度作りと運用のプロセスで、どういうことを考えていくかについてポイントが二つあると思います。
一つは、「うちの企業のビジネスって、一体何がクリティカルなポイントになっているのか」ということです。昔、ある企業の部門人事のトップの方に、「現場に行くときは何に注意されますか、人事制度の資料を読み返して準備していくのですか？」と尋ねたことがあります。その方は、「現場に行くときは、現場のビジネスでいま一番困っていることを把握していく」とおっしゃっていました。つまり、自分の企業のビジネスで何が一番ポイントなのかを理解し、理解したうえで制度を作る、運用するということが何より重要だと思うのです。
もう一つは、「人のココロが分かる」ということです。人っていう存在、何でうれしいのか、悲しいのか。何でモチベーションが上がるのか、下がるのか。そういうところをちゃんと人間として理解したうえで、制度を作り運用するということは重要だと思います。
例えば、仕事力がなくなってきたよねとか、人が育ってないよね、というのは、たぶん制度が一人歩きをして、その制度の裏にあるビジネスの問題や人の問題に、もう一歩踏み込めなかったところがあると思うのです。そういう意味でも、制度のプロフェッショナルとして現場をバックアップするうえでの、人とビジネスに関しての志向・感覚というのが重要と思います。

【原】時間も押し詰まって参りましたので、今日の皆さんのお話と議論を振り返って、お一方ずつコメントをいただきたいと思います。

【籔内】今日お話しながら、いろいろ自分でも気がつくところがありました。最後の方でやっぱり、そうなのかと思ったのは、当社の人事部長もよくいうのですが、人を人としてちゃんと扱う、これはライン長も同じ思いでやるということ。人事にとっては、やはり社員がお客様なので、お客様を知らずして、何か打ち手を打って検証をしていないのは、一番よくないことだと感じました。いまも完璧にはできていませんけれど、改めて自覚することができました。今日は本当にありがとうございました。

【高間】私がお話ししたようなことについて、いまみたいな厳しい状況の中では、悠長なことはいっておられないのだ、というふうな反応をされる方が結構いらっしゃるのですが、今日、守島さんの基調講演からから始まって、一つの同じような思想を共有できたのかなと思っています。今日お話したようなことは、これから企業と人材が成長していくうえで本当に重要だと思います。また、小さな会社ほど実際はやりやすい、ということもありますので、ぜひ取り組んでいただきたいと思いました。

【守島】今日いろいろなことを申し上げましたけど、私はこれから10年ぐらいは「人事の時代」だと思っています。組織を作る、企業を強くしていくという場面で、やはり人材マネジメント機能が要になるということが、多くの企業の経営者レベルで認識され始めてきたのだと思います。
そんな中で、私が改めて人事の皆さんにお願いしたいのが、さきほど申し上げた2点です。まず、うちのビジネスって何なのか、ビジネスが儲かっているあるいは儲かっていない理由は何なんだろうか、ということをきちんと把握すること。もう一つは、働く人たち一人ひとりの立場に立つということです。何が儲かっているか、何が儲かっていないかということは、現場のリーダーも、事業部長も、社長さんもみな理解しようとしているのですけど、何で社員のモチベーションが上がっていないのか、何で人が何で育っていないのか、ということを考えるのは、やはり人事部門しかないと思います。
忙しい中で大変だと思いますけども、自分の企業に合った「人事戦略」、戦略人事ではなくて「人事戦略」をきちんと考えて進めていく、ということがこれからの人事に求められることですし、それをやることで企業が強くなるというご褒美がついてくる、という時代になってきたのだと思います。私は、いつでもサポートしていますので、頑張っていただけければと思います。

【原】本日は大変長時間有難うございました。以上でパネルディスカッションを終了させていただきます。