【野田】まず、伊藤先生の基調講演で、グローバルな環境の中で、日本という国がどんな位置づけにあり、我々がどう変えていかなければならないかというお話をうかがいました。その中で「イノベーション」という話が出てきましたが、私がその後を継いでイノベーションを起こせる組織をどう作っていくか、という話を展開させていただきました。

ここからはパネリストの方々と一緒に、これからの日本企業にどういったことが必要になってくるのか。それを人材面というところから聞いていきたいと思います。

まず酒井さん、前置きなしでおうかがいしますが、日本が置かれている、大きな変革が求められている現状で、これから一体どんな人材が本当に必要な人材と言えるのか。まずは持論を展開していただきたいと思います。

【酒井】いま職場として無視できない現状を、日本生産性本部の「産業人メンタルヘルス白書」が示唆しています。その調査では、1982年から毎年、「職場の人は皆よい人だ」という問いに「はい」か「いいえ」を尋ねているのですが、「はい」と答える人の割合は年々低下してきているのです。こうした変化の背後にあるのは、単に「人と人とのつながりがなくなった」ということなのか。そうではなく、もう少し構造的な理由があるのではないか、と私は考えていました。

酒井 穣氏
フリービット株式会社 戦略人事部
ジェネラルマネージャー

「職場のみんながいい人だ」と考える割合がドンドン下がっているということは、その「職場コミュニティ」が弱くなってきている一つの証と言えます。では、「職場コミュニティはどうしてできたのか？」ということを考えると、それは地域コミュニティの破壊の上にありました。

コミュニティを作る力というのは二つあって、その一つは移動手段の発達。移動手段が未発達だった昔は、村というそのものがコミュニティでした。しかし、より遠くへ行ける手段が発達すると、人間は「自分はこういうことがしたい」「自分と利害や心情、価値観などが似ている人とつながりたい」と考えるようになります。そこから職場の人たちとのつながり、職場コミュニティが一気に発達し、その背後では地域コミュニティの破壊が進んでいったわけです。

人と人とを結び付ける力となるもう一つは、情報伝達手段です。インターネットの登場は、電話のレベルの手段では実現できなかった人と人のつながりに、破壊的イノベーションをもたらしました。twitterやfacebookは、職場の外に新しいコミュニティをもたらし、そこでの人のつながりから、さまざまな新しい活動を生み出しています。まさに、インターネットは「距離の意味」を破壊する技術と言えるでしょう。

このように、「距離の意味」が破壊されていった後に起こるのは、どういう社会なのか――ということを考えると、『インターネットの向こう側で、その時の仕事のニーズに合わせて、プロジェクト的に仕事が発生するような未来』ではないかと考えます。先ほど野田先生から「プロジェティスタ」という話が出ました。これは企業の内側でのプロジェクトベースの話でしたが、こうしたプロジェクト型の仕事や働き方は、きっとこれから企業の外側へと広がっていくと思います。

こうした変化の中で、どういった人材が求められるのかというと、まず「インターネットという波に乗っている」こと。インターネットの向こう側で起こっている技術や、それらがもたらす新しい動きにキャッチアップができているということが、これから生き残れるかどうかに関して、大きなポイントになるだろうと思います。

【野田】「インターネットの波に乗る」というお話ですが、実際に組織の壁を超えて働く、働き方のイメージとして具体的な例があればご指摘ください。

【酒井】まだ組織の外に持ち出せる情報は限られているので、組織の外と社内の人とが、まったく同じということにはなっていません。ただ、ダベンポートという先生が2005年ごろに本を出していますが、「優秀なキーマンは、優秀性というものを必ず自分につながっているネットワークの中から得てきている」という指摘があります。

日常の仕事でも、例えば私の場合、社内で得られない情報を探しているときに、twitterでつぶやくとすぐに返ってきて必要なものが得られる。あるいは、「こういうものを探している人はいない？」といったことを、ネットワークの向こう側に尋ねることも簡単にできます。

吉田 寿氏
三菱UFJリサーチ＆コンサルティング
株式会社 組織人事戦略部
プリンシパル

【野田】それでは引き続き、今度は吉田さん、これからの求められる組織、人材ということについての持論をお聞かせください。

【吉田】「失われた20年」という話がありましたが、私は当社に入社してから20年間、ずっと人事コンサルタントとして仕事をしてきました。90年代、2000年代に入ってからも、組織と人をめぐるテーマは、絶えることなく続いてきています。そして世間では、2010年は「グローバル人材育成元年」と言われ、「人事はグローバル化に対応しなければいけない」といった話がいま降って湧いたように出てきています。そこで、この先を考える前提として、これまで日本の企業が組織や人の面でどんな対応をしてきたかというところをお話ししたいと思います。

よく言われるように、バブル崩壊の前まで日本企業の主流は「年功主義」でした。それがバブル崩壊後、「能力主義」という言葉から過激に進んでいって、「成果主義」という方向が出てきた。いわゆる、アングロサクソン流の経営改革の手法に成果主義があり、日本企業も「これまでにないコンセプトだから取り入れてみよう」ということになった。年功主義の下でジリジリ賃金が上がっていくような、あるいは20年や30年かけて人を育てていくような気の長い話でなく、今日頑張った人は明日報いてあげようとか、半年頑張った者は半年後のボーナスに反映させてあげようとか、そういった形で人事の形態を変えてきたわけです。

一時期、成果主義人事の試行錯誤から弊害が現れ、「成果主義は失敗した」という話もありました。しかし、日本の企業には応用力があり、一時期失敗したと言われた部分をうまく補って、最近は「その会社なりの成果主義」をうまく取り入れている企業が増えてきているのではないかと思います。しかし、そこに至るまでに、実に20年かかっているわけです。その間、もっとスピードアップをして改革を進めていく手立てはないのかと我々も考えたのですが、人事の領域というのは、正直に言うと既得権の固まりで、これまで20年、30年と積み上げてきた既得権をすべて崩してしまうわけにはなかなかいかない。できるだけスピードアップした改革を進めたいと思いつつも、既得権のくびきに足を引っ張られながらここまでやってきているというのが、今の日本企業の現状なのではないでしょうか。

実際、この先はもっとスピーディな改革が必要になるだろうと思っています。というのは、これまでは国内での制度改革で済んだのですが、今後は海外を見据えていかないと日本企業は立ち行かなくなります。ご存知のとおり、最近は中国、東南アジアなど、新興国の企業がとても元気になっていて、かつては日本企業を見習って取り組んでいたサムスンなども、今では日本の企業は足元にも及ばないところにまできている。これも現実です。まだ多くの企業は模索している途中かもしれませんが、組織や人事の分野で新しいイノベーションを起こしていく必要性がある、ということを私自身痛感しています。

【野田】アングロサクソン流の若干乱暴な成果主義によるきしみが、20年を経て日本流あるいは各社なりの仕組みとして昇華されてきた。しかし今度は、日本流に適合させ生み出した仕組みそのものが足かせになって、グローバルに展開するときに、なかなか再転換できない――といった皮肉なジレンマはないのでしょうか？

【吉田】それは、至るところで起きていると思います。だからいま、日本の企業は試練の時期です。特に昨年当たりから本格化し始めた人事のグローバル化は、「あと20年かけてやればよい」という話ではありません。

私はアングロサクソン流がデファクトスタンダードとまでは考えていませんし、日本流の道もあるのではないかと思います。ただ実際のところ、日本企業がグローバル化対応した日本企業にとっての人事の最適モデルのようなものはまだ模索している最中なので、結論めいたことはあまり申し上げられません。日本企業の良さといったものを無くしてまで、グローバル化する必要性はないと思いますが、現実には改革へのスピード感が強く求められている中で、これにどう対応していくかは目下の大きな課題です。

原 健氏
財団法人労務行政研究所
「労政時報」WEB編集長

【野田】それでは原さん、この20年間という話が今、吉田さんからも出ましたが、これまでの人材の変化について、調査もされているということですが、いかがでしょうか。

【原】吉田さんから、この20年間の振り返りというお話をいただきましたが、そこでも挙げられた成果主義が産み出したもの、壊したもの、そして発展させたもの、いろいろとあると思います。では、そうした制度の流れの向こう側にいる人材というのはどうなのだろう、ということを私たちは考えました。「失われた」と言われる20年間を経たいま、現実の職場を見渡してみたときに、本当に人は育っているのだろうか。

この20年間で実は、「仕事力」が劣化してきているのではないかという、素朴な疑問が沸き上がってきたわけです。

ではいま、どんな能力が求められているのか。「仕事力」というものをもう一度見つめ直してみようということで独自にアンケート調査を行いました。ここにご紹介する調査結果は、265人の人事担当者と約800人のビジネスパーソンからいただいた回答を集計したものです。まず人事担当者アンケートでは、若手社員から一人前になろうとしている人材を想定して、「どういう能力が求められるでしょう？」ということを自由記入式でお尋ねしました。その結果をまとめると、自分の手元の仕事だけではなく、それにつながる目的やビジョンを見据えて具体的に動かしていくための「全体把握力」、そして幅広いコミュニケーションを通じて周囲を巻き込んでいく、時にはうまく巻き込まれていく力としての「関係調整力」、この二つを組み合わせていく力というのがいま、現場で強く求められていると見て取れます。

全体を把握し、そして関係を築き、新たに生み出し、あるいはコントロールして仕事を進めていく。それは「仕事をプロデュースする力」、あるいは「経営力」とも言い換えられると思います。これまで多くはミドルマネジメント以上の社員層に求められていたこうした能力発揮が、一人前クラスの社員層にもより求められてきているわけです。そして、こうした「仕事力」の現状について併せて尋ねたところ、回答者の約7割が「仕事力の衰えを感じている」と答えています。

ちなみに、ビジネスパーソンにも、「いい仕事ができる能力とはどんな力ですか？」という視点で尋ねてみたのですが、最も多くの人が挙げたのは「戦略力」でした。調査を行う前は、「人には作れないようなものが作れる力」とか、「その人にしかできない力」のようなものが上位に上がってくるのかと思ったのですが、実際には「戦略を形作る力」が、今の時点では非常に大きく求められている、ということがここから見えてきます。また、同じ回答者に「仕事力のある人は増えているでしょうか？」と聞いてみると、「どちらかというと減ってきていると思う」という人が5割近くに上りました。

ここに見るように、求められる「仕事力」は、仕事を自らプロデュースして回していく、そのために自律的にビジョンを形作って引っ張っていくような力、そういったものが幅広く求められているのが現状です。では、それをどうやって組織から生み出していくかというのが、企業にとって、そして現場や人事にとっても大きな課題になると感じています。

【野田】今の「仕事力」というところで、さらに問い掛けをしてみたいのですが、私も成果主義人事の中にいたので、そのこと自体には抵抗感もないし、「上げた成果で評価されてどこが悪い」という感もあります。その一方で、その副産物的に、目標管理という仕組みが多くの企業に広まってきた。そこで個人がやるべき仕事と個人の達成目標が明確に定められて、逆に言うとそれ以外やらなくてもいいという風潮が生まれ、仕事がタコツボ化してきてしまったという状況も、何となく感じています。

仕事がタコツボ化するということと、いま指摘された「全体把握力」や「関係調整力」といったことは、「お前はタコツボの中で働け」と言っている一方で「全体を把握しろ」と言うような矛盾が生じていると感じます。吉田さんは実際にコンサルティングをやっていて、こうした矛盾についてどう思われますか？

【吉田】そういう話も至るところに出ています。やはり、「これが自分の仕事」というようにことさらに限定してしまうとダメなのです。ですから目標管理も、活用の方法や運用の部分で工夫をすることが必要です。もちろん今期、やるべき仕事を明確化して、ゴールを示し、どこまでやったらどう評価する――というのはとても合理的だと思います。そしてそれ以外のプラスアルファとして、「目標以外にやったことをキチンと自己申告しなさい」とか、自分の仕事を通じて部下や後輩への育成にどの程度取り組んだかといった点を含めて評価する、といった取り組みを加えるのが最近の流れになっています。いわば、「成果主義＝結果主義」から脱しようという取り組みです。

【野田】酒井さんのご意見はいかがでしょうか。　仕事の戦略を把握して、全体を見て、というのはとてもよく分かる一方で、そうした人材育成はなかなか難しいと思いますが。

【酒井】2点指摘したいと思います。まず1点目として、アンケートでマジョリティをとっている意見というのは本当に正しいのかどうか――ということを考える必要があると思います。例えばいま、多くの人が「戦略が必要だ」と考えているなら、「それに強い企業になったらグローバルで勝てるのか？」ということを尋ねてみたいと思います。差別化戦略というのは、他の人と違うように考える、自分たちの頭で考える、ということが何より不可欠です。ここに挙がっている意見はもちろん意味深いと思いますが、その意味についてはセンシティブに読まなくてはいけないのではないかと感じます。

もう1点は、「タコツボ化」という話なのですが、それは相当にあると思います。最近ではバランス・スコアカードからキチンとKPI（Key Performance Indicator）に落とし込み、それを個人の目標設定に結び付ける。それだけではなお不十分なので、例えば「職場を元気にする力」といったように、自己目標を立てさせる例もあります。結局、そこまで目標を落とし込んで見えやすくしてしまうと、自分の頭で考える力、例えば「他の部署がどうなっているのか？」と見回して考える力が損なわれてしまうのではないか。便利になったマネジメントツールや外部のコンサルタントの頑張りに「考える」ことを委ねてしまって、自ら考えることをしなくなっているきらいがあるのではないかと感じます。

【野田】それはすごく感じます。「見える化」をするのはよいのですが、全部が見えてしまったら考えなくなってしまった。原さん、その辺のご意見はどうでしょうか？

【原】目標管理の中での「見える化」ということですが、私も5年間だけ企業の制度づくりのお手伝いしたことがありますが、そこで多く見てきたのは、会社が一所懸命に「成果主義」と言っているけれども、「成果」というものが十分に定義できていない、という例でした。例えば組織としての事業目標を、数値目標としては立てられるのですが、それが個人に対してどういう成果を求めるものなのかが明確になっていない。そのことが目標達成に向けて考えるべきこと、つまり「チャレンジ」の方向性を見失う、一つの大きな要因になってきているのではないかと感じます。ですから、数値目標だけがすべてではない。どんな方向へ成長していくのか、あるいはチャレンジをしていくのかということを、目標管理あるいは成果主義というツールから、もっと引き出していくということが重要なのではないかと思います。

【酒井】弊社の例で言うと、「インターネットをひろげ、社会に貢献する」という明確な企業理念があります。それに賛同できない人は、わざわざベンチャー企業に入社する必要はないわけです。そもそも好きで、情熱があって、「この理念は実現するよね？」ということで集まっているので、目指すべき成果はある程度は明らかになっていると言えます。

それを細かく定義することも大事だと思うのですが、目標管理制度というのは、「目標で管理する」制度ということで、「目標を管理する」ことではない。本人にとって「こういう理念を実現するために、こういうことを自分の目標に掲げたい」というものがあるから、「それが大事だよ」とドラッカーが提唱して始まっているのだと思います。組織としての共通理念がしっかり根付いていて、「俺はこういうことをやってみたい」ということがその理念にマッチしていれば「よし、やってみろ」という話になるわけです。

目標管理というのは当然、低い給料を従業員に納得させるためのツールではないはずです。しかし実情は、そのことのために精緻化されているような感じがしていて、「ここはこうだから、もう少しだったよね」と言うためのツールになっているのではないかと思います。私自身、「そもそもそうではないだろう」という気持ちが、制度を使っていてすごくあります。

【野田】まさにそうです。MBOというのは、「マネジメント・"by"・オブジェクティブズ」の略語で、目標という手段を使うということであって、目標"を"管理するのではない。酒井さんのお話は、一種の自己目標化、自分でキチンと全体を把握して目標を立てていく――そういう意味ではアンケートの方向性と合っていると言えますが、これを実現する手立てについてはどう考えるべきでしょうか。

【吉田】ご指摘があったように、いま、組織の中に置かれている自分に対して、組織が何を期待しているのか。あるいは置かれている職位やポジションに応じて、自分は向こう半年や1年の中で何をやっていったらいいのか、そのあたりがあまり認識されないまま、目標管理だけがルール化されて動いてしまっている。その結果、目標まで届いたか届かなかったか、ボーナスが上がるか下がるか、といったところにばかり目が行ってしまう。

おそらく今日の「仕事力」というテーマにも関連すると思うのですが、重要なことは、成果を目指してだれにどんな働き掛けをして仕事を進めていくのか、あるいは成果を上げるための最短距離はどこにあるのか――そういったことを、仕事を通じて学習することが大事になってくる。そこを安易に結果だけを求めているので、「半年でこれをやらなければいけないから、それで給料が決まる」とか、「ボーナスが決まってしまう」というと、人間ですから目先のことを考えてしまう。

そうではなくて、自分がいろいろと仕事でトライする中で、小さな成功をしたり、小さな失敗をしたりして、自分自身で学んで、「こういう目標の場合は、こういう手順で、こうしたらこんな成果が上がる」といったようなことを、試行錯誤しながら、探っていきながら自分なりの仕事のスタイルというものを身に付けていく。そういう人材が、仕事力がある人材ということだと思います。

【野田】問題は、それを許さないような制度や、雰囲気になっているというところにありそうな気がします。そういったものについては何か手があるのでしょうか？

【吉田】正直、私も「これだ」というほどの自信はないのですが、うまくいっている現場で特徴的なのは、上司と部下とのコミュニケーションがよくとれている点です。最近はコーチングの勉強される方も増えていますが、部下は一人ひとり違うので、A君とB君に対する仕事の指示の仕方、与え方はそれぞれ工夫して変えていかなければいけない。細かく上司がフォローして、「どうやったら、この仕事はうまくいくだろう」ということを一緒に考えているような職場は、比較的うまくいっているようです。